你们的企业文化核心价值观是什么？你们做文化的传统活动都有哪些？

一、话题背景

      没有企业文化的，应当去建立自己的企业文化，建立的自己企业文化的，就要考虑怎么从文到“化”。我经历过两家科技型企业，老板都是技术出身的。第一家公司，老板对大家说，我们这个技术是替代进口的，我们大家争口气，用三年的时间实现替代进口的目标，到时候咱们公司必然会上市，我承诺我的股份绝对超过不了10%，剩余的我会公平的分配给大家，你们现在什么都不要想，全力以赴把我们的产品和服务做到世界第一。

      第二家公司老板对大家说，这个技术我已经研究了10年，是我一生的心血，现在窗口期到来了，你们跟我好好干，到时候我们必然上市，我作为老大，我一定把大部分的股份分配给你们，帮你们实现财富梦想。结果几年后，两家公司都上市了，按照发行价股票都增长了5倍。第一家，老板兑现了当时的承诺，只占了公司10%的股份，公司到目前为止，依然只是这些创业团队为骨干，在跟老板继续奋斗，而且公司的市值已经翻了30倍。第二家，老板没有遵守承诺，自己占了60%的股份，他认为自己的贡献最大，其他分给的创业团队，创业团队虽然不满，但是毕竟手中的股票价值几百万，所以立马套现，各自散伙，公司目前半死不活，老板累的一身病。

请大家分享一下，为什么两家公司起点一样，但终点不一样呢？

第一，   一个是为我们共同的事业而干，一个是为了成就老板个人事业而干。

第二，   一个为信仰而干，一个是为金钱而干。

      什么叫“化”呢？就是把我们提倡的价值观转化成团队的共识，升华为成团队的共同信仰，并以实际的行动转化成我们要的结果，也就是我们说的“知行合一”，这才叫真正的“化”。

      这个“化”是有难度的，取决于三个因素，第一，是老板的目标有多远大，愿力有多强烈，胸怀有多宽广，也就是我们说的格局和能量。第二，老板是否能做到知行合一，就是自己承诺的事情一定要办到。第三，老板的目标是否能成为团队的信仰，并转化为执行的结果，这取决于是否有一套有效的机制和落地的方法。

二、怎么 “化”？

   老板的“内化”，对中高层团队的“点化”，中高层对员工的“教化”，老员工对新员工的“同化”，团队全员对客户的“感化”。

1、 老板的“内化”是怎么做的？通过自我反省形成的。

（1）     必须自己信以为真。内心坚定而安宁。相信“相信”的力量。稻盛和夫相信“相信”的力量，那就是付出不亚于任何人的努力，京瓷的新产品发明就是每天痴迷于此的结果。

（2）     必须自己言行一致。我自己说到就要做到，起到表率的作用。

（3）     必须自己有强烈的愿望。不形成团队的统一文化价值观，绝不罢休。

2、 对中高层的“点化”是怎么做的？是通过战略的研讨和管理理念的共识达成一致的。

（1）     对老板提出的战略发展方向，目标，方式，背后就是核心价值观在起作用。公司如何管理，管理的基本原则是什么，达成一致的过程就是文化形成的过程。

长远利益和现实利益总是冲突的，全局利益和个人利益有时候也是冲突的，当冲突到来的时候，如何给员工讲明白，就是老板点化的过程。

比如：

公司裁人不是老板对员工不好，而是要缩短战线，集中优势资源，占领行业高地，为了全局的胜利，有时候必须要牺牲局部利益，也就是断臂求生。

老板要实现转型升级，不是要剥夺传统行业分管领导的权利，而是让公司起死回生，走向新的未来。

老板要实现绩效考核，不是给我们的干部出难题，而是要用数据客观评价，实现公开公正的管理原则，通过数据评价业绩才能知道在哪里提升。

老板要实现全面数字化管理，要明确这个不是钱的问题，是是否想超越自我的问题，帮助员工突破舒适区，进入新的能力结构，才是对员工最大的爱心，哪怕采取一些强迫的手段。

（2）     必须有一套管理机制，通过管理活动和典型的案例点化我们的中高层团队。

比如：

公司要对外扩张，就必须要给中高层干部授权，而授权并不是放权，权力必须在公司管控范围内行使，才能发挥权力的作用。在快速决策的同时，不出现经营和管理的风险。

公司要求中高层团队必须做月计划，不是让大家做那些无用的“作业”，而是让大家所有的分目标与公司的战略目标相一致，背后是承诺精神的体现。

公司要求全员实行流程化管理，不是要捆住大家的手脚，而是打破部门之间的壁垒和消除相互扯皮的内耗，同时要公开的讲清楚，只有流程才能复制团队，才能不依赖于任何能人，不依赖于任何能人的公司才能够持续健康发展。

三、对团队的 “教化”是怎么形成的？是通过过程检查“就事论理”形成的。

中高层干部应当回到部门当中，自己率先垂范，执行公司的文化核心价值观，同时

对下属进行公司文化的宣讲。重点是在工作当中发现任何下属的问题，先在文化价

值观上进行讨论是与非，然后再做方法的研究和结果的承诺。

比如：

对于工作没有积极性的员工要找他谈，问他来干什么的。钱就别来公司，如果想挣钱就必须把结果做好，而钱是客户给的，所以必须要客户满意才能挣到钱，包括内部客户。

对于巴结领导而没有能力的员工，要警告他，在公司是靠能力吃饭的，没有能力，走到哪儿都没有立足之地，巴结领导领导不会给你任何能力的成长，只会丧失你的独立人格。

对于脾气很大能力有很大的员工，也要善意地警告他，脾气不代表个性，坏脾气只会影响团队的士气，而没有团队的同心协力，什么事情也办不成，你自己爽了，但是结果并不好，我们要的是结果，不是脾气。

四、老员工“同化”新员工，全体员工“感化”客户

从创始人到创始团队到老员工，通过长期的文化积淀，形成了文化的传统，共同的价值观和团队氛围，新来的员工，就会有两种选择，要么融入我们的文化，要么被我们的文化所排斥掉。

具有文化传统的团队，就会让客户深刻的感知到，比如他们的执行力，他们的职业化，这是一种强大的软实力，是所有外在竞争力达不到的，并且能够持续的“真能力”。客户会为产品的品质，服务的态度和合理的价格买单，但长期的客户一定会为我们的团队的精神买单。

四、“化”需要形式。文化的“化”需要有一些“仪式感”，最后制度化。

     一个新员工入职了，你们有意思吗？一个员工转正一周年了，你们给他过生日了吗？一个员工从菜鸟成了销售冠军了，你们给他举行成年礼了吗？疫情结束了，复工复产，你们搞动员仪式了吗？你们的新产品上线了，召开誓师大会了吗？你们一个部门成立了，给他办牌了吗？中秋节给员工有月饼盒的时候，里边放了一封致员工家属的信了吗？

             （1）有形式总比没有形式好，好的形式能让员工牢记于心，并形成传统。

             （2）形式是为内容服务的，不能为了形式而做形式，不能形式主义。

             （3）要根据行业的特点，员工的年龄结构，设计适合的形式，受欢迎才是好的。

      最后，嘱咐大家两点。第一，文化的“化”，是需要时间的，只有时间才能够沉淀，只有沉淀才能够传承，只有传承才能形成团队的统一价值观，统一的价值观才能产生一致的行动，而一致的行动必然产生我们希望的经营结果和人生的成就感。第二，所有的文化都要讲公理，就是所有公司都认可而遵循的公认的道理，这个道理叫做价值圈：赚钱---客户给钱---让客户满意---做好结果---赚钱。一切围绕客户价值讲，企业文化就有了主轴。

               一切管理问题都是文化问题，一切文化问题都需要通过管理手段去解决，没有空对空的文化，管理是文化的载体，文化是魂，管理实体。只有通过管理活动，管理实践，管理手段，才能将文化实实在在的融入到员工的内心当中去，才能化成行动，变成结果。