一、话题的背景：
从去年年底到今年年初，我开始改变了一种习惯，下了课之后我不会马上回到北京，而是在当地停留几天，到我们的同学企业当中去调研，包括吉林，山东，云南等地。主要的目的是看大家学习成果的落地情况，重点是管理方面有哪些问题？需要采取什么样的手段去解决。但是令我吃惊的是，调研的时候，同学们提出最多的问题不是管理上的问题，而是战略上的问题，他们有的已经出现了决策失误，有的正在踏上失误的路上，引起了我的极度警觉。
在企业调研过程当中，我谈到了我对战略的理解，谈到了如何控制中小型的战略风，得到了他们的认可，有的已经开始行动，有的已经意识到了，开始控制，见到了初步的成效，但是我认为我的这些观点还是要更多的企业知道，以避免走他们走过的弯路，犯他们曾经犯过的错误。
我们经常说“船小好调头”，借此来比喻小企业要比大企业有灵活性，但现实当中无论是小船还是大船，只要航向出了问题，都会遭遇风险，甚至触礁沉没。况且真要是出了问题，大企业要比小企业更有抗性。
作为一个咨询师，我最大的愿望并不是你的管理有多强，你的团队有多好，你一时赚了多少钱，而是你在战略方向上别出现重大的失误。中小企业本来资源就非常少，体量非常小，家底儿薄，体格弱，不像大企业那样扛折腾。如果在战略选项上出现了重大的失误，轻者遭受巨大的损失，重者“一夜回到解放”，从此这个企业再也没有翻盘的机会了。
在我咨询的20年的生涯当中，粗略统计，中小企业70%都曾在战略上犯了程度不同的错误，最突出的表现就是盲目的走向了多元化经营，几年甚至十几年干了很多行业，结果哪一个都没干好，最后从终点又回到了起点，而且这种怪圈还在接连二三的重演。所以今天我们就好好聊聊，如何防范中小企业战略的失误风险。
二、中小企业战略失误的几个“内心”前兆
所有的战略都是人定的，都是创始人和决策者内心的折射和写照，其实这个世界就是人的起心动念的客观反应和呈现，凡是战略失误的决策人都会有以下内心特征和前兆。
1、 冒险心态。
这类老板一开始是比较老实的，勤勤恳恳的经营着自己的行业，通常天分不足，能力不够，企业始终做不大，经营七八年没挣着钱，看见跟自己一起入行或者后生都超过了自己，内心非常憋屈，也非常茫然，这时一旦出现了一个所谓的机会，就会出现了冒险的念头。
2、 急于求成心态。
有一个终极愿望一直在心中，赚到了钱，为了这所谓的情怀，在超出自己能力的条件下，就想奋不顾身的想把它实现。创业的时候，一个远大的目标激励他，不畏艰难险阻，忍受各种委屈，闯过重重难关，终于前实现了小目标，财富自由了，企业稳定了，现金流健康了，赚到了第1桶金了，甚至有点小成就了，头脑就开始发热了，一定要干个大的，这个时候是最容易出问题的
举例：我们有个同学是做房地产的，虽然规模不大，因为在当地注重品质，稳健开发，每年的销售额也在10亿左右，利润也相当可观，此时他认为实现自己梦想的时候到了，就是建一个博物馆，把他所有继续拿出来，以黄花梨木作为主题，建一个中国最大的黄花梨木博物馆。如果做一个小型的博物馆，搞点收藏和长期投资，交一些朋友，打个品牌应该不成问题，但是从一个博物馆开始规划为文化园，从三个亿的投资之后变成了30个亿的投资，结果项目烂尾了，把多年挣的钱全都扔在了一片荒地和废墟上。
3、 要面子心态。
人人都有一种被社会承认的心态，希望得到社会的尊重，特别是企业家，这本身是一种很好的创业动力。但是如果不能保持理性的分析和正确的判断，而是喜欢听别人忽悠，做出了超出自己能力范围的事情，结果就会变得很惨。
举例：我们有一家公司是做调料的。在当地是非常大众的一个品牌，销量不错，产品质量也非常好，就是利润率比较低，结果这个老板听了所谓的成功学，被所谓的大师一忽悠，被周围的狐朋狗友一忽悠，甚至当地的某些官员也忽悠，就把三年科创板上市作为自己的战略目标。结果花了很多的钱，又是做规划，又是做计划书，又是请证券机构来给评估，又是申报各种资料，又是扩大产业规模，但是还是达不到利润的目标，于是就开始做假报表，做的像真的一样，自己都信以为真了。三年过去了，不但没有上市，还为此白花了500多万。以前不如他的同行，投入研发，研究商业模式，做好品牌管理，一步一步接近甚至在某些单品上超越了他，现在这家公司连生存都出现了困难。
4、 侥幸心态。
一句心灵鸡汤很流行“人总是要有梦想的，万一成功了呢？”这句话鼓舞了很多人不懈的奋斗，也葬送了很多人美好的前程。我们经常产生那种幻想，别人能够成功，我也能够成功，其实你是你他是他，每个人的条件不一样，核心能力不一样，最后的结果也是会不一样的。
举例：还记得疫情刚刚爆发的时候吗？我们很多的学员看到口罩生产有利可图，便采购生产设备，加大生产规模，不惜拿出三倍以上的投入成本，孤注一掷，希望趁疫情发个大财，彻底翻身。结果搞粮食贸易的，搞物流生产的，搞机加工的，甚至搞足疗连锁店的，都一股脑的投入到了这个疯狂的赌局当中，最后的结果怎么样大家都知道，一地鸡毛。
5、 “傍大款的心态”。
因为我弱小，所以背靠大树好乘。大款傍身了，自我失去了，最后左右不了自己的前程，主宰不了自己的命运，自己的主业没有盈利，反而再重新进入市场，成本更高，机会更小，关键是团队的士气受到了严重的打击。
举例：我们在山东有一个同学是生产高低压开关的，虽然利润很薄，但是企业经营了十几年还是非常稳定的。近年来由于招投标越来越严格，中小企业无法进入国家电网等大型工程，采取分包的方式也赚不到几个钱，正好赶上国有企业混合制改革，国企有意并购它，主要看中他的几个传统产品在细分市场当中弥补自己的不足。结果被收购之后，并没有达到他想要的结果，因为他在别人的战略棋盘上只是一个小棋子，一个小补充而已。更让他们无法忍受的是由于管理的理念和方式截然不同，内耗开始增大，比如经常全天的学习，没有时间做业务，这对国有企业而言是一项正常的工作，但对于民企而言就是成本。订单没有增加多少，产品又变成了别人的，自己又说的不算两年了，不但没有挣钱，还亏了许多。
三、怎么才能控制战略决策的风险呢？
1、 首先要修炼自己的内心，强化自己的战略定力。
战略是什么？战略是符合规律的规划，规律就是因果定律的动态反应，是不以人的意志而转移的客观发展。说白了，有这样的“因”才有那样的“果”，种瓜得瓜，种豆得豆，种土豆不可能得玉米。我们所谓的战略失误，是把根本没有因果关系的事物想成了有因果关系。因为我有梦想就能成功，因为我有关系就能成功，因为我有钱就能成功，因为我有朋友的支持就能够成功，因为有政府的承诺我就能够成功，因为有机会就能成功……，但现实告诉我们，这些均不构成战略的成功要素。
战略性成功的关键要素只有两个，第一，发现了客户潜在的需求，而且这种需求将会长期存在。第二，我有能力和资源去满足客户这个潜在需求，没有资源，我可以有获得这些资源的能力。
举例：我们有个同学是碳复合材料研发与生产的，最初是用在锅炉的内壁，主要是耐燃烧而且很环保，但这个市场已经被占满了，没有更多的利润可图了，所以他们就发现了汽车刹车片可以用这种技术和材料实现耐磨的功能，过了一段时间这个市场又饱和了，他们又在做技术升级，应用在飞机和火箭的耐热系统当中。随着他们的技术壁垒越来越高，新技术应用的领域越来越广泛，他们的利润率和利润也在不断的增加。
上市企业要收购他们，不去； 政府让他们上市，暂时不考虑；合作股东要求他们投点房地产，不做； 研发、生产、应用，高峰期撤出，再改赛道，这就是他们的战略定力。5年过去了，跟他们竞争的对手越来越少了，曾经想收购他们的上市公司，求她们供货了。去上市的，撤市了； 出来搞房地产，楼盘烂尾了……，现在科创板上市的条件具备了，但是也不着急在想着这些钱来了，但是没有投入到那些研发领域去，这些事情想好了，上市只是水到渠成的问题。
2、 聚焦聚焦再聚焦，升级升级再升级。
中小企业本身就没有更多可利用的资源，同时获取和掌控资源的能力又非常有限，如果四面出击多元化经营，必将增大战略的决策风险。只有聚焦自己的核心能力，聚焦自己的产品和服务的升级，通过创新产品和商业模式，不断满足潜在客户的潜在需求，并把它做到极致，在细分市场当中做到第一，然后想扩大就用运营的手段加以复制，不想扩大做小而美的公司，这也是一个非常好的选择。
创新不是让你去研究芯片，去做所谓革命性的创新，新功能的增加，新的服务模式的推出，新的生产方式的采用，新的合作方式的产生，哪怕在某一点上有自己的核心能力，我认为也是创新，也是成功。
举例：我们有个同学是做停车场智能化管理方案的一家技术服务公司，公司五六十人，销售额4个多亿，而且从来不缺钱。为什么呢？因为它的做法跟传统的公司不一样，传统的公司是卖软件出人力搞租赁赚不着钱，只要向政府公关要一些配套经营设施，来弥补研发和收入的不足。但他不是这样做的，他的打法是锁定三四线城市，站在智慧型城镇建设的这个风口，设计出一套金融解决方案，说服当地银行与政府谈来项目，借助银行的资金进行扩张，节省了公关的成本，聚焦在自己的技术解决方案和现场服务模式的复制上，做一个成功一个并产生了示范效应，许多政府最后是找上门来，请他们进行当地的建设。
3、 不要想着依靠别人去赚钱，而要想着自己如何更值钱。
在一个融合的时代，一个人的能力和力量总是有限的，合作成为必然趋势，但是这里边必须有个尺度，就是不能完全依赖于别人去赚钱。这个世界非常势利，有钱人都是帮助有钱人的，如果你没有钱，没有能力，没有核心竞争力，一味的去求别人，这样的结局多数是悲惨的。要你有独特的产品和服务项目；要么你有独特的商业模式，自己可以复制，别人无法仿造；要么你有整合资源，运营平台的能力，总之你必须有自己的独特的足以吸引别人资源的价值，你才能够获得有用的资源，那些杠杆才能发挥真正的作用。
举例：我们有个同学是做传统零售业的，也就是开大卖场的。在互联网的今天，大卖场还能不能够盈利？如果没有你的闺蜜成本就会增加，卖场就不会挣钱，卖场实际上挣的是物流的钱，挣的是采购的钱。但是扩大经营范围和场所又需要很多的资金，那么如何去实现自己的扩张战略呢？我们这位同学非常聪明，在10年前学了我的5i模式，他在一个旗舰店进行了实验，取得成功之后，然后做了管理模式的总结，然后去找那些经营不善的大卖场去谈，你出场地和一定流动资金，我来做管理，然后咱们分红，那些管理不善的大卖场纷纷找上门来，他从一个零售商变成了一个管理委托公司，他卖的不是零售商品，他卖的是一套成功的管理模式。这就是他值钱的地方，别人无法模仿的地方，也是别人愿意与他合作的地方。近10年他在30件城市已经开了7家店，店店都盈利。
总结一下，中小企业如何能够控制战略决策风险呢？第一要有战略定力，第二要实施聚焦战略，第三让自己更加值钱。定力让我们抗拒各种无关的诱惑；聚焦让我们能够突破经营的困境； 更加值钱，让我们获得更多的资源 ，有了这三个要素，我们战略决策就不会出现风险，我们的战略实践就会成功，再加上强大的运营管理模式，我们的战略就能够得到执行的保障，中小企业就是这样成功的。
