一、话题背景

      随着公司业务的发展需要，有些公司要新设公司，或者全资或者控股，这些都称其为其分子公司，集团化的雏形就开始呈现，然后从初级走向高级，最终形成集团化管控的模式。

      但是在集团化过程当中容易出现“一放就乱，一收就死” 的“死循环”。集团化的根本目的是在公司规模化扩张过程当中保持高质量的发展，高效益的成长，而不是铺摊子，装门面或者刻意的搞资源。如果在集团化过程当中，授权和管控机制不科学，分子公司干部培养不充分，在集团化各发展阶段衔接不顺畅，过渡不控制，就会出现大而不强，分子公司经营效益不好，最后纷纷倒闭，一地鸡毛。

      比如我们有一个同学是搞农牧的企业，前些年市场好政策好，便开始大肆扩张投资，并购重组了许多公司，纳入自己的麾下，最疯狂的时候，一年兼并了5家公司。结果由于管控不力，人才培养不足够，再加上市场滑坡和资金周转压力过大，到现在为止，20多家分子公司仅剩下8家，而这8家公司生存也出现了非常大的危机。

      集团化的过程是否有规律可循，集团化的节奏到底如何掌控？集团化过程当中风险管控节点到底有哪些？今天我们就聊聊这个话题。

二、集团化的基本程序

1、 集团化的初级阶段，应当采取集权管控的模式。

当然首先要成立集团总部，根据自己的行业特点和业务，需要设立总部管理部门，否则就会出现老板一个“光杆司令”加上一个财务部，管控下边若干公司，没有总部的管理职能，就无法实施集团化管理。然后要设计集团化初级阶段的管理模式，这个模式的核心就是把人、财、事的权力集中在集团总部，下属公司不作为利润考核单位，生产型企业主要考核其成本和质量服务型企业主要考核其销售额。

      这个时期集团总部是决策和经营管理中心，下属公司只是操作中心和成本中心。集团总部主要部门包括财务部，行政人事部，采购部，销售部，法务部等，也就是财权集中，人事直接任免，采购采取集采方式，销售统一一个归口。总部和下属公司直接采取审批制，也就是下属公司重要的事情要上报总部批准，比如重大经营合同，重要人事任免，重要供应商的选定，重要的投资决策事项等等。下属公司有日常管理的权利和责任，但必须按照集团的规章制度统一执行。

当然根据行业特点，总部还可以设立其他部门，比如餐饮企业可以设立中心厨房、物流配送中心。比如连锁企业可以设立加盟招商部，培训督导部等。建筑型企业可以设立总工办公室，安全督导部等。这个阶段公司管理体系基础软弱，干部决策力不足够，采取集权管控和模式好处是总部把权力集中在上边，有助于管控风险，并有效的指挥下属分公司作战。

2、 集团化的中级阶段，应当采取战略管控模式。

      这个模式的核心就是总部制定公司的战略决策中心，下属公司是利润中心。在总部的授权范围内，下属公司有一定的自主行经营权，在人、财、事上的决策，可以采取“报备制”。所谓“报备制”就是下属公司可以自行决策，但必须到集团总部报备。集团总部如果没有发现任何问题，问题主要包括是否在授权范围内行使职权，是否符合公司的整体战略安排，如果没有问题，则不去干涉下属公司的经营活动，一旦发现了问题，只要进行干预，或者叫停，或者纠正。

这个时期集团总部一般设立的是战略发展部，运营监察部，行政人事部，财务部等决策与监控部门，而经营管理部门下沉到下属公司，比如采购、销售，甚至人力资源部。但是通常下属公司的财务部人员是由总部直接下派的，业务管理归总部，行政管理归所在分子公司。

3、集团化的高级阶段，应采取投资管控模式。集团总部是投资中心，下属公司是经营决策中心，除战略决策之外具有其它的经营决策自主权，是一家完全独立运营的公司，集团总部主要考核下属公司投资回报率。这个阶段集团总部设立的部门主要包括战略投资部，财务中心，运营监察部，行政办公室。当然在战略决策，投资选项，资金调配，重要人选等重大问题上必须按照集团公司的规章制度执行。

三、集团化风控节点与节奏

从上面的三个集团化发展阶段来看，集团化过程的风险管控节点主要有两个方面，一是管控机制完善，一是总经理能力培养。

      管控机制包括公司的发展战略，商业模式，授权制度，考核体系，人员任免制度，管理模式等方面，在管控机制当中随着极端化进入到不同的阶段，而逐渐的采取放宽权限的方式来推进。下属分子公司总经理为首的高层管理人员，特别是总经理。第一阶段要求的是管理能力为主，第二阶段要求的是经营决策能力为主，第三阶段要求的是全面领导力。由此看出，集团化到底什么时候进入下个阶段，取决于分子公司总经理的人选，是否胜任下个阶段模式的要求。所以人才的培养是集团化风险管控的关键节点。

      集团化各个阶段的过渡节奏，应该是先培养人，再做授权体系，再实行新的管控模式，只有这样集团化的历程，才能够在不失控的前提下，高质量高效率的健康发展。