一、话题背景

        与老板聊天，问管理中最头疼的问题是什么，80%的问题都有一个：中层干部不行。当然，作为咨询师，我不完全同意这些老板的看法，一是干部多数是好的，二是这个问题与老板有直接关系，但是即便少数干部不担当，不作为，对企业和团队而言也是极为为利的，这与中层的重要作用有关系。中层是企业的“腰”，是“脊”，决定着企业的执行力与业绩。

如此简单的道理大家都懂， 但是在企业当中这个道理却很难变成现实。

有的干部在公司当中不是担当者，而是评论家，对公司存在的问题指点点，每次开会口头语就是：我们公司有什么问题……，我的建议是这样的……，大家觉得怎么样……？好像这个公司出现的问题跟他没有关系，更像是一个旁观者，一个局外人。你可以讨论公司的问题，但首先你要回答自己在从中应当承担什么。

      有的干部每当老板给自己安排工作，习惯性的讲理由，习惯性的推拖，常说的一句话，这事我真干不了，或者是我试试吧，如果不行那您就另行安排好不好？老板安排的事又不是让你违法乱纪，又不是让你根本达不成，而且又是你职责范围内的事，为什么老是躲闪呢？

      有的干部在公司都干了十几年了，公司发展了自己的思维和能力不提升，经常玩不成既定的计划和目标，没有什么业绩可言，每天都上班，每天都下班，但是年年如此，年年没有进步，逐渐变成了一个平庸的人，靠着资格和过去的公祭在公司还能展示存在，但实际上价值已经不大了，他的人生已经内卷了。

      所以在我咨询的20多年的经历当中，老板问我最多的一个问题之一，就是怎么样让我们的干部有担当有作为呢？

有的网友说那还不简单，钱给少了呗，这种认识是过于简单和偏执的。有的时候老板出了重赏了，干部也干得一塌糊涂，因为能力不行。有的时候老板答应给重赏了，但是也没有人应战，一是因为他们怕老板不兑现，二是自己不愿意冒这个风险，三是怕得罪其他同事。

      当然这里边有老板的问题，一是没有激励机制，就是给多给少心里没底，二是有了机制了，也舍不得拿出钱来奖激励员工，但后者毕竟是少数，多数的老板都是希望共赢的，他相信，能够出大的价钱，就一定能得到大的回报，但是即便是这样，我们的干部也不去担当，也不去作为，这是老板最苦恼的地方。

      所以让干部有担当，有作为，不是老板一方的事情，也不是干部一方的事情，需要双方达成共识，各自改进，共同努力，我下面从4个维度讲一讲，如何让干部有担当，有作为。

二、让干部有担当，有作为，老板和干部必须在四个维度各自努力

1、钱

      有的老板跟我说，公司的利润太薄了，我拿什么重奖干部呢。 我认为，利润薄，不是干部的事，是老板的事，是你的战略和创新不够，没给公司带来更高的利润空间，干部即便是很努力同样挣不到钱，就跟干部没关系，所以战略问题，需要老板去解决的问题。

      有的老板又说了，现在没有钱，但将来会有钱，如果他们不干，哪来的钱？那么好了，那就给员工画一个真实的“大饼”，就是有理有据可实现的利润目标和计划，再给干部做一个期权计划，到时候兑现就是了。那么愿意跟我干的人就留下来，不愿意干的可以离开。

      有的老板说，我有钱，也想分给干部，但不知道怎么分才公平？其实背后是怕给个别人分配多了，其他的干部不服气，嫉妒，甚至会赌气不干。我认为，给创造业绩的人更多的财富和金钱，就是老板应该干的事儿，如果其他人红眼，你就告诉他，有能耐你去超越他。如果不想干了，那这种人不留也罢。奖励优秀的人就是让那些不优秀的人眼红，那就两种态度，要么学习赶超，要么抱怨放弃，没有第3条路可走，不想挣钱就想混日子，又不争名利的，这样的“小白兔”反而更危险。

     不管有钱没有钱，老板永远把激励放在最重要的位置，永远把利益激励作为激发干部敢担当，有作为的重要手段，只是我们需要建立双方共同认可的利益分配机制，兼顾短期利益和长远利益，共同去创造财富，然后去分享财富。只有这种利益机制，才能够让干事业，挣大钱的干部，有担当，有作为。

      作为中层干部，要永远知道钱是个人价值的货币表现，个人价值的硬核就是你的业务能力，能力不到其他因素根本不起决定性作用，包括你是老板的亲戚，包括你曾经为公司做过贡献，包括你是曾经的创业元老，等等等等都不重要。

      做一个喜欢赚钱的人，才能得到老板的欣赏，小福集安的人在企业当中是无法生存的，未来一定会被边缘化。

      我们不是为老板打工，而是为自己打工，为自己负责任，即便是现在钱不到位，但也可以让自己变得值钱，如果觉得自己值钱了，老板不给你这个钱，那你可以跟老板去谈，如果谈不拢了，你可以走，但绝对不能庸庸碌碌的过日子，不负责任，不作为，这样会养成一个恶习，到任何一家公司都会不自觉的表现出来，对自己的成长极为不利。

2、练

      人的能力哪里来，一部分是天生的，我们叫天赋，一部分是后天锻炼出来的，我们叫训练。用体系化训练来提高干部的能力。有人说天赋占了30%，后期训练占了70%，其实正好相反，天赋占了70%，而后期训练在30%，我们在招聘选人的时候，实际是选人的天赋，来到公司之后，适应岗位并创造业绩的阶段过程，是通过训练补上那个30%的过程。所以我们经常说“选择大于培养”。

      但是有的老板说我们的干部大部分没有能力，或者进步慢，我的意见是，你先掌握企业的管理体系和训练方法，然后再去训练干部，你不去练一练，怎么知道他行不行呢？不要相马，要去赛马，最后用业绩去说话。这个过程当中，有的人能力提高了，成了千里马，达到了我们的目的。有的人还是跟不上，还是跛脚的马，就慢慢淘汰掉，淘汰之后空缺的岗位就要重新选千里马，所以干部队伍的优化是企业进步的一个关键因素。

      训练第一要有训练教材，第二要有训练方法。所谓训练的教材就是我们与干部们探讨出来的公司的基本的规章制度，包括部门职能，岗位职责，工作流程，薪酬绩效体系，以及管理表格等工具和信息化系统等。所谓训练方法，就是要让干部学会应用上面的各项管理制度、工具和方法，教会大家怎么去做，工作效率才是最高的。就像我们在企业当中做咨询一样，其实在老板眼中认为能力不行的干部通过管理训练，其实能力都得到了很大的提高，业绩表现也远远超出了老板的预期。所以人有能力不是主观判断出来的，而是系统训练出来的。

      如果干部不担当，就跟他讨论部门职能和岗位职责说明书，讨论他的KPI考核指标，然后开咨询会，咨询他的周、月计划。如果干部不会干，那就跟他一块去做业务流程，教会他整个工作的细节，把他能力提升出来。如果干部逃避责任，那就上检查体系，派一个COO监督这些干部平时的计划执行。如果干部经常出错，就给他开专题改进会，进行整改，整改成功了，要激励要复制，以此形成闭环的训练体系，不断的训练，优胜劣汰。

      从能力弱到能力强，从不自觉到自觉，从逃避责任到担当责任，都是训练的过程和结果。训练一开始是痛苦的，带有强迫性的，但是挺过来的，都是我们要重用的，要重奖的。

     干部的能力主要有四个方面，第一、对老板战略的理解力，第二，贯彻老板意图的执行力，第三，带领团队完成指标的领导力，第四，与部门或者客户协同的合作力。你们注意到我没有提你的专业能力，因为专业能力是你的底线，而这四个能力却是成为优秀管理者的真正的能力，我们也叫管理能力，管理素养。

3、选

任人唯“能”。

      有人说应该是任人唯贤。贤是有贤德的人，但不一定是有贤能的人。德才兼备，才是有贤能的人。公司中，人品好的是多数，而能力强的毕竟是少数。如果你身边都是一群“好人”，但缺少有能力的人，那你这个企业必将走向衰败。所以当老板的要知道要什么人，我们要的不是跟自己亲近的人，不是讨好你的人，不是向你打小汇报的人，更不是俯首皆耳的人，这些人只能满足你的小自尊，但却不能跟你共同干成事业。

      有人经常问，如果让唐僧在三个徒弟当中淘汰一个人，应当淘汰谁？许多人的答案是淘汰沙僧。因为孙悟空能力最强，最忠心，所以不能淘汰，猪八戒虽然没有能力，但能够讨好杀生，逗大家开心，所以留着有用，沙僧就是搬运行李，武功一般，所以如果淘汰就淘汰他。

      留下猪八戒是对的，但是理由我有自己的看法，不是因为他会逗乐，而是他确实有能力，他可以降魔除妖，只是功夫比孙悟空差了一点，我认为唐僧之所以留住他，并不是因为他会逗大家笑，而是他能给孙悟空当个“神助攻”。沙僧在创业初期是有用的，各岗位的技术含金量低一点，也需要这样搬行李的人，关键是他不挑剔。但是如果唐僧的业务模式升级了，沙僧如果不进步，他的能力跟不上了，那时候就应该淘汰了。比如唐僧买汽车了，沙僧只会赶马不会开车，那他就会被干掉。

所以要想干部敢担当有作为，老板必须选择那些有能力的人，或者把主要精力放在能力培养上，对培养不起来的人，或者能力结构不适应公司业务的人，不应该留在团队当中。

      干部要树立注意能力与个性的和谐。能力强的人谦虚一点，遵守一下大家共同的约定，能力弱的人少去巴结别人，讨好别人，而是努力学习，练好本领。老板第一选能力，第二选态度两者之一，你必须要有一个当然态度也是暂时的，最终还是选能力。不要总指望跳槽就可以逃避现实，不会游泳的人换用的只是没有用的。

先担责，在要权，在讲利

      我们永远要懂得，职场是一个买方市场，我之所以能够有工作岗位，是因为我有足够的价值。而价值之一，就是我能够知道我的责任是什么，并且能够担起这份责任，能够履行责任的背后是“责任心”和“能力”两个重要的因素，没有责任心，有能力没用，有责任心，没有能力更没用。责任心可以让你保住饭碗，但只有能力才能让你发财。

     有了责任心，有了能力，拿出业绩证明给别人看，给老板看，这个时候你要权力就很顺利，你要待遇就很容易。如果老板不给你待遇，不给你权利，那他也不是你的“伯乐”，你可以弃之而去。

除非你是职场的知名人物，你的价值是在行业当中公认的，否则先担责，再要权，再讲利，这个顺序不要变。

不断靠近老板的能力标准

      有的干部说我的能力很强了，老板却说那不是我认为的，说明什么？两个人对能力标准的认识不一样。所以干部要搞清楚老板到底要用什么样的人，我是不是他心中希望的那个人？

4、 换

      在国家法律法规的前提下，老板可以换干部，干部也可以换老板。老板换干部就一个原因：你不能给公司创造出价值。这不是老板的事，这是一种规律，企业总是要去保持新鲜的活力和生存的能力，老板换了你可能会保住公司，保住更多的人，这个时候必须换那就要换。

      但是优秀的干部主动换老板原因会很多。第一，答应的钱没有给，利益上没有得到满足。第二，工作压力太大，负担太重，身心疲惫。第三，只给责不给权，无法开展工作。第四，发展思路与管理理念有严重的分歧。

被老板换掉的干部主要的原因有两种。第一，品行不端，要么损害公司利益，要么架空老板，对老板产生了威胁。第二，能力跟不上公司的发展，培养也没有前途，安排其他工作又不开心。

       总之 ，要想有担当就要有担当的能力，干部要想有作为，也必须要有作为的能力，在人品和基本价值观没有问题的前提下，能力是第1位的，无论是老板选人还是干部，升职能力是双方唯一可以讨论的话题。