一、话题的背景

       当老板的都很累，但是累的结果不一样，有的很累，结果不好，有的不累，结果却很好，所以许多老板都在思考，也在经常问我这个问题，如何让自己摆脱那些纷繁复杂的事情？让自己解脱出来，但苦于找不着恰当的方式方法，今天我们就分享这样的一个话题，老板怎样脱身？。

      案例：我们咨询一家制造型企业。发现老板办公室 OK.一堆文件在等着他批，而人却不在办公室里，跑到车间与员工讨论工艺优化问题去了。许多中层干部在调研当中给我反映，许多决策在老板那儿没有回馈，所以我们很多事情无法开展下去，大家都在等老板，公司效率非常低下。同时我也了解到这个老板就是工艺员出身，对工艺优化无比痴迷，所以每天都要到车间去研究模具问题。在我与老板的交流当中也发现他也知道目前融资投资合作以及政府关系是他目前最重要的工作，但是他总是回避这些做的工作，我的分析的原因是他对自己这些工作的处理能力感到信心不足。

      这类现象在我们的许多成长型企业当中非常广泛，因为老板忙于具体的事务，而公司的决策却无人处理，导致老板就像一条大河里的一个大石头，挡住了奔流的河水，结果公司水漫金山，到处是水灾，老板就要天天去救灾抢险，不停的围堵，但他不知道，其实他就是这个问题的根源。

 二、老板应当忙什么？不应当忙什么了？

1、  老板四件大事：战略决策，选用人才，体系建设，文化凝聚。

 （1） 战略决策包括公司发展战略，重大合作事项，政府关系处理。公司发展战略包括公司3~5年的发展规划，其中最重要的是技术创新产品，创新商业，模式创新，公司转型升级的战略安排。重大合作事项包括融投资重，大客户商业谈判。

网友提问：同行有政府补助，拿这一点的优势恶意竞争，试图地区垄断，怎么办？

答：面对这样恶劣的竞争环境，就是考验老板战略智慧的时候，如果同行有政府补贴，通过压低价格来垄断当地市场，那么我们的对策是什么？就要找到竞争对手的软肋，他一定有软肋和薄弱的环节，然后给自己确定一个他做不了，或者做不好的细分市场，然后把它干到极致，他不会占有所有的赛道，一定有你的一条赛道，即便是他占有了所有的赛道，你一定在他的赛道上面再建一条赛道，跟他硬拼是不明智的。

举例：比如四川我们有一个同学是做公路建设的民营企业，过去就是分包大型国企的项目。但是今年来，由于基本建设市场饱和，国企自己也吃不饱，不顾不上我们这些民营企业，即便是有分包项目，上要给甲方垫资，下要给农民工付工资，企业毫无利润可言。所以他已经到了山穷水尽的地步，怎么办？他经过市场调研，看到了“后公路”这部分领域，也就是公路养护。因为大规模快速建设，导致公路的质量都非常差，公路养护具有广泛的市场领域，但仔细调查发现公路养护也被这些大型国企垄断，那我们再去深入调查，发现这些国有的公路养护公司，人浮于事，效率低下，成本很高，养护质量很差，照此下去必将出现桥路破损，甚至塌方的危险，这是一个严重的政治问题直接关系到主管领导的乌纱帽，这便是竞争对手的软肋，所以他购买了先进的设备跟政府要求进行免费的测量结果拿数据告诉政府，如果这样维护下去，路桥的寿命将会出现严重的问题，并提出了具体的技术解决方案，当然从既得利益出发，政府不愿意把这些项目包给民营企业。但也害怕出现问题自己承担政治风险，所以给他几个路段让他先做尝试，结果证明他的养护成本低，质量高，并跟政府签订承诺书。政府最后出于政治风险控制，将更多的标的包给这家公司，原来的那些养护公司也逐渐被他所所收购，就是我讲的换赛道或者在赛道上面再加高架桥。从此走出了一条高质量高利润的持续发展之路，目前他的应收70%是靠公路养护贡献的，40%的利润，来自于公路养护。

（2）选用人才，主要是围绕公司发展战略审定公司人才战略，需要回答哪些人重用哪些人，培养哪些人要边缘化，哪些人要淘汰，新的人从哪儿来，如何培养和使用并达到岗位的要求。

（3）体制建设包括薪酬绩效分配体系，目标管理体系，运营执行体系。让团队在体系当中去运作和执行。

网友提问：公司近期搞计件+底薪的模式，(计件实行的是日产量跟工时挂钩)还是激发不了员工，想问您的是：为什么会造成这样的局面？

      答：1、计件工资制不是产量跟工时挂钩，而是以质量为前提的产量与计件工资挂钩。2、计件工资制的制定标准应该以平均劳动生产率为基数，也就是大多数员工能够达成并取得比同行业稍高一些的收益，员工才有积极性。3、如果达不到行业工资的平均水平，说明我们的产品附加值太低，应该通过技术和产品创新来提高公司的利润率，这样我们才有钱给员工发更高的薪水。4、凡是制定薪酬绩效体系，必须经过科学的测算，包括试行期，同时必须与员工进行商定，达成公司和员工的满意共识。5、如果以上条件都达成，员工的积极性不高，那就要在其他方面去找原因，主要包括劳动生产环境，生活条件，福利，比如休假，以及干部对员工的人文关怀和成长帮助。

（4）文化凝聚就是要当中提出公司的愿景，使命，价值观，并依此进行不断的宣贯、督导和教育，让团队形成一股以结果为导向，以客户价值为信仰，以契约精神为处事原则的执行文化，形成积极向上的正能量。

网友提问：我们企业官本位思想太重，总经理经常叫员工学习讨论他讲话精神，企业欠了好多债，有的还出了事故，还坚持吗？

      答：1、一家负债累累的公司，经营不善的公司，还天天给员工洗脑，这本身就是一个笑话，老板把大家带偏了。2、理性而正确的方式是把公司的实际情况跟骨干员工讲清楚，拿出让公司转亏为盈的具体战略和策略，并将公司的业绩与员工的利益密切挂钩，形成同仇敌忾，共同奋斗的氛围才是正道。3、核心价值观更多的是要讲给中高管团队，而对于基层员工只要更强调的是用结果进行交换，训练员工的劳动技能，以此让员工获得更多的报酬，才是对基层员工真正的文化。4、告诉你们的老板要与时俱进。搞官本位的公司注定不是一个正能量的公司，搞个人崇拜的公司最终公让员工产生逆反心理，最后众叛亲离，因为这个时代是去“集权中心化”的年代，是相互尊重，互利共赢，共同进步的年代，建议你们的老板少学成功学，多学一些科学管理，包括真正的企业文化建设如何做。

       除了以上这4件大事之外，其他的事情老板应当用体系去监督执行和改进。而不应当再去亲自上阵，其实一个人的能力精力有限，又不了解具体的情况，说的事情下手又不敢反对，多数效果又不好，又辛苦又没有结果，错误还不断的发生，结果陷入恶性循环当中，这是一种没有管理智慧的表现，反之我们才能够成功。

三、为什么这么忙？

1、 习惯了

（1）过去公司小的时候，老板势必躬亲，凡事都要亲自出马才能搞定，这已经养成了习惯，说明角色还没有转变过来，还没有站在老板的位置上想问题做事情。

（2）总觉得自己忙内心才充实，只有看见团队在做具体的事务，内心才踏实。闲不下来，也不放心，所以动手动脚比较多，动脑动心就相对会少。这是一个自我心理感受的问题

2、 不知道应当忙什么？

      轻重缓急四个字在内心当中没有划分。老板应该做那些重要而不紧急的事情，但情况却相反，都在做紧急而不重要的事情。

网友提问：我现在很怕过完年员工搞集体辞职要挟涨工资、我该怎么办？如果你天天为这个事情闹心，天天去劝阻员工，这就是我讲的老板做了紧急而不重要的事情。怎么办？1、你应该预测到人工成本的增加是一个必然的趋势，如果你不能给员工涨工资，不能高于行业平均水平，员工辞职是必然的现象必须要接受这样的一个现实。2，你要判断员工涨工资的要求是不是合理，所谓合理不合理就是横向比较，你的工资水平是否略高于行业平均水平，否则对员工就没有吸引力。3，如果判断员工涨工资是合理的，而你没有能力给员工涨工资，说明你们的产品与服务的附加值太低了，老板必须通过创新来提高利润率。4、如果你判断员工的要求不合理，那么就要痛下决心，想走的就走，那用什么来保证公司正常运营？答案是建立一整套复制的模式，做一家不怕员工走的公司，所谓复制体系就是用流程来培养员工，快速提高员工的适岗能力，也就是我们常说的“铁打的营盘，流水的兵”，铁打的营盘，就是你的流程与训练体系，你可以走，但是我也可以快速复制。这才是我要讲的“重要，但不紧急”，这种事才是老板应当做的事。

3、 管理团队不给力

      老板之所以忙，是因为下属的能力不行，交给他们做事不放心，所以必须自己亲自出面去解决。有没有一套管理团队和优胜劣汰的机制，导致自己忙得一塌糊涂，而团队却无动于衷。

四、如何才能解脱自己？

 建立体系，让团队去按体系执行，这就是摆脱杂事，解脱自己的秘籍。

网友提问：老师好！我不会管理员工，他们都躺平了，我能否请一个主管专门做这个事？

答：管理这种事情，谁也替代不了老板，如果老板都不懂管理，请来一个人只要道德再不好，蒙你怎么办？如果老板都没有能力去做管理，请一个人就能够扭转乾坤吗？即便请来一个优秀的职业经理人，他提出的管理改革方案，你都不懂，没法决策，来的人也会被你最后逼走。所以自己不行请人来，这种实践证明成功概率是很低的。

      解决问题的第1步，老板先学管理，亲自建立和推行一套行之有效的管理方式，也就是说，与其找人不如自己建机制，让那些躺平的人，要么奋斗，要么出局。第2步，再去请人，按照你的套路进行管理，然后解脱自己，而不是当一个外行，当个甩手掌柜。

      一定要记住，靠谁不如靠自己，当然不是自己什么事都干，而是自己建立整套管理体系，让请来的人去按体系做事，这样你才心里踏实。我们从老板忙具体事务的分类来看，主要包括这么几件事：谁来负责？怎么做事儿？做的怎么样？如何评价和激励？怎么帮他们改进？

（1）谁来负责？在体系上就是把组织架构，部门职能，岗位职责和考核指标与员工特别是管理团队商定清楚，画押签字。以后不要老请示老板，我要做什么，做到什么程度。同时要求部门经理依照职责，自己制定当月的计划，向公司咨询会汇报，老板只做审核，不做具体的工作分配和安排。训练我们的中层干部自我承诺的良好习惯。

（2）怎么做事？帮助团队建立各项制度和流程解决部门之间扯皮的问题，解决下属不会做事的问题，让团队按照流程操作，你摆脱自己不断的叮嘱和教育的窘境。

（3）做的怎么样？建立检查机制，包括自我检查，中层干部检查本部门下属的工作，中层干部检查其他部门工作，有条件的设立内部第三方监督机制首席运营官（COO），也叫运营总监，来负责检查各部门的工作，最后老板检查运营总监的工作。以便减少自己具体检查的工作量。

（4）如何激励与评价？建立健全行政绩效考核机制，每月对中层干部进行考核，但必须由中层干部依照每月的计划自我评分老板进行审核。从而摆脱老板亲自给下属打分的高成本习惯。

（5）怎么帮助他们改进？建立改进机制，出现相同错误重复犯的问题，让相关部门自我查找原因，自我制定措施，自我承诺改进结果包括改进的事项标准和时间，然后责成 COO去监督检查。改进成功了就复制，改进不成功继续改进，持续改进。

      这就是我们的5i自运营体系要解决的5大问题。 i1结果定义要清楚，i2清楚之后有方法，i3方法过程要检查，i4检查以后要奖罚，i5奖罚目的是改进。改进的计划再回到IE与下一个计划合二为一,以此形成管理的闭环，让团队在闭环当中去执行，进而促使公司实现自运营，让自己最终解脱出来，做自己该做的事情。

      当然我们说的成长型企业一般是要指25个人以上的，公司业务相对比较复杂，而且形成了与竞争对手正面竞争的局面，创业型的公司和小微企业的老板，在这个过程当中还是要做具体的事情，但是要注重打造机制，以便在公司自己无法再做具体业务的情况下，用机制去管理团队。